Ce qui ne décrète pas :

Entre intuitions et mauvaises prédictions.

  • J’ai un marteau donc tout le monde a des problèmes de clou.
  • La coopération ne se décrète pas.

Entre intuitions et mauvaises prédictions : Comment appréhender ?

Henry Ford, célèbre industriel de la première moitié du XX e siècle, fondateur du constructeur automobile de son même nom, disait que s’il avait dû demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils lui auraient répondu vouloir des chevaux plus rapides.

Dans une logique de marché, les entreprises font bien souvent comme si elles savaient à l’avance comment répondre à la demande, par une offre censée rencontrer de certains besoins, impliquant la vente d’un certain produit ou d’un certain service, pour une certaine cible. Mais en vérité, les clients eux même savent rarement ce dont ils ont réellement besoin, ce dont ils n’ont pas besoin. La demande est une affaire bien plus complexe. Elle se révèle, se partage et se questionne. Elle se travaille.

J’ai un marteau donc tout le monde a des problèmes de clou.

Dans le modèle classique, les entreprises font bien souvent la grille des produits qu’elles vendent, de la palette de toutes les interventions qu’elles proposent, de tous les services qu’elles pourraient regrouper dans un catalogue, puis, essayent de faire rentrer leurs prospects dans des cases, comme si, puisqu’elles ont un marteau, leurs client ont forcément un problème de clou. En un sens, c’est confortable de faire comme si tous le monde a des problèmes de clou. Seulement, ce n’est peut-être pas le bon marteau qu’il suffit d’employer, ce n’est probablement pas non plus le bon outil qu’il faut savoir mobiliser.

Pour cela, en engageant sa réflexion vers l’économie de la fonctionnalité et de la coopération, il est nécessaire d’arrêter de regarder les problèmes des clients comme devant correspondre à des réponses qu’on a déjà en stock. Mais plutôt comme des choses qui interpellent le professionnalisme, le regard d’expert pour une problématique sur laquelle, a priori, l’entreprise a été identifié, pour innover et répondre de façon réellement pertinente, au delà de la distribution machinale d’un bien ou d’un service.

L’entreprise familiale Dumont Energies est un emblématique acteur régional des Hauts-de-France sur les métiers du génie climatique, de la plomberie, de la ventilation et de l’électricité depuis maintenant 70 ans. Son dirigeant actuel, Monsieur Didier Dumont, sait combien les demandes clients n’arrivent pas directement déjà bien adressées.

Régulièrement, certains clients viennent à lui et demandent à obtenir une chaudière.

En réponse, les commerciaux ou le dirigeant lui-même en viennent souvent à demander de quelle couleur désirent-ils leur chaudière. 

Surpris par la question, les clients sont souvent confus et ne savent que répondre. Avec une ironie bien placée, les professionnels de l’entreprise expliquent qu’ils demandent toujours quelle couleur de chaudière choisissent leurs clients en supposant que si on leur demande ce produit, c’est peut-être que certains en font collection.

Amusés, les clients répondent que ce n’est pas pour une collection de chaudières qu’ils sont venus à l’entreprise mais parce qu’ils souhaitent se chauffer. En repartant de cette demande, ce besoin réel reformulé, un travail d’accompagnement vers la solution adéquat peut démarrer avec clairvoyance.

Pour se chauffer, une chaudière n’est pas forcément, pas uniquement, la seule réponse ou la première réponse à devoir formuler. Il s’agira peut-être des fenêtres qu’il va falloir changer, l’isolation intérieure ou extérieure et autre.

Par cette démarche, l’entreprise porte en premier lieu attention à apporter une solution. Elle est centré sur la notion de performance, à savoir le confort thermique, plutôt qu’un produit ou service standardisé.

Les solutions déployées sous ce prisme d’une performance d’usage, impliquent une co-construction avec le bénéficiaire. En effet, le confort thermique ne sera pas déterminé uniquement par le travail de l’entreprise. Le client participe lui aussi à la solution en révélant ses usages quotidiens, s’il ouvre ou non constamment ses fenêtres, si l’habitat héberge 2 ou 10 personnes etc … 

Par des rapports différents, la relation client n’est plus centrée sur l’échange marchand, mais sur un échange humain, bienveillant, où le bénéficiaire participe à la production de la solution face à son propre besoin. La confiance réciproque, la pertinence des réponses apportées, la compétence de l’entreprise replacée au service du confort thermique, non de la vente d’un produit, peu importe le contexte spécifique de chaque client, deviennent des ressources stratégiques. Elles favorisent la satisfaction du bénéficiaire, la fidélisation, la recommandation et donc, le développement économique de l’entreprise.

Cette co-construction implique aussi d’autres acteurs pouvant apporter des réponses complémentaires à la demande, comme un menuisier pour la question de l’isolation des fenêtres, une entreprise de toiture, un conseiller en rénovation thermique qui réalise des bilans depuis un logiciel dédié, pour simuler les travaux et calculer les impacts sur la facture énergétique …

Ainsi, cet ensemble d’entreprises réunies autour de leurs complémentarités pour atteindre une performance de confort thermique, se sont associées sous forme d’une association, un groupement formulant des offres communes. Il s’agit de rentrer pleinement dans une dynamique de coopération. La fonctionnalité est dépendante de la coopération. Sans la formulation d’une offre commune entre divers acteurs du bâtiment, la performance d’un confort thermique ne peut être réellement atteinte.

De même, sans le travail de révélation des usages du clients, sans son partage d’information et sa confiance, la performance ne peut être atteinte. Coopérer n’est plus une simple valeur, mais un déterminant du développement de l’entreprise. Cependant, la coopération ne se décrète pas, ne se mesure pas, ne s’achète pas, ne se calcule pas, elle se travail. 

La coopération ne se décréte pas.

La coopération se définit comme la prise en compte des contraintes des autres dans son propre travail (et inversement). Du fait qu’elle n’est pas naturelle, il est nécessaire de l’organiser. Il existe des modes d’organisation du travail et de relations avec le client qui sont plus ou moins propices à cette coopération. À la fois en interne, entre collaborateurs, entre les différents métiers, mais aussi en externe, avec les clients, avec les autres entreprises, avec le territoire dans la globalité.

Seulement, dans une logique traditionnelle, les entreprises fonctionnent en silos. Chaque service, chaque entreprise, chaque secteurs, public ou privé, travaillent sur leurs spécialités sans se soucier des autres ou pour parfois, se concurrencer.

Ce mode d’organisation ne permet pas d’atteindre une réelle performance d’usage. Sans repenser l’organisation du travail, sans adopter une gouvernance de l’entreprise plus participative, sans s’impliquer durablement avec un écosystème territorial, on ne peut y voir clair. C’est là ce que nous apprennent trois aveugles et un éléphant. 

« C’est rugueux, grand et étendu comme un tapis », dit l’un, attrapant l’oreille de l’animal. Le deuxième affirme en tenant la trompe : « Je connais la réalité des faits, c’est un tuyau droit et creux. » Et le troisième, s’agrippant à une patte : « C’est puissant et dur comme la colonne d’un temple. » De cette manière, ces trois hommes ne sauront jamais ce qu’est un éléphant.

Lorsque l’on propose une solution recentrée sur sa valeur d’usage, ceux en quoi elle produit un ensemble d’effets utiles, comme le confort thermique, on se mêle de questions qui, a priori, ne nous sont pas adressées directement, par la demande d’une chaudière pour reprendre notre exemple. Au final, on fini par prendre en considération quelque chose qui pourrait paraître beaucoup trop gros pour soi, comme de devoir prendre en charge un ensemble de solutions pour répondre aux besoins particuliers liés au confort thermique. Il apparaîtrait même toujours plus simple de continuer à vendre des chaudières traditionnellement, sans questionner la pertinence de cette réponse, ce simple bien, de continuer à affirmer que son marteau sert à résoudre tous les problèmes de clou, que tous les problèmes de bricolage sont des problèmes de clou.

Pourtant, en touchant du doigt une partie de la solution pour accompagner vers la performance énergétique, on fini forcément par comprendre qu’on ne peut y arriver seul. Que de la manière dont on s’isole pour formuler une réponse, on ne saura jamais véritablement répondre à ce besoin. Concevoir le périmètre d’intervention effectivement pertinent pour répondre à ce besoin, c’est un nouveau métier, une nouvelle approche qui demande une nouvelle professionnalisation, de nouvelles coopérations.

Mais cette approche de la coopération ne s’arrête qu’à la formation d’offres communes autour de performance d’usage. Justement, révéler que le besoin n’est pas celui d’une chaudière mais de se chauffer, implique de mettre le client en capacité de comprendre que sa demande de départ n’est peut être pas la bonne, qu’il va d’abord devoir participer à un travail de révélation de son réel besoin, en fonction de son contexte particulier (nombre d’habitants, usages quotidiens …).

La coopération n’est donc pas une valeur. Ce n’est pas un simple argument pour valoriser un bon relationnel avec le client, une certification du sourire du plombier ou l’assurance d’avoir à faire avec un interlocuteur aimable. Elle n’a également rien à voir avec l’entraide entre des entreprises du même secteur ou du même territoire. D’ailleurs, elle commence là où cesse l’entraide.

La coopération est un déterminant de la performance d’une entreprise engagée dans un modèle économique centrée sur une performance d’usage, comme ce fameux confort thermique. Elle est permise, notamment, par une confiance réciproque. Mais la confiance, elle non plus, ne se décrète pas. Elle s’évalue, se travaille, s’organise et bien évidement, ne s’achète pas, ne se délivre pas à tout le monde sans avoir réuni les conditions particulières à son émergence selon les individualités divers et complexes.

Pour commencer à expérimenter une solution comme celle de l’imprimeur qui, dans notre quatrième chapitre, réussit aujourd’hui, avec l’économie de la fonctionnalité et de la coopération, à vendre des économies de papier, de la pertinence dans le montage du projet d’impression lui-même, il s’agit d’abord de travailler avec des clients avec lesquelles un certain degré de confiance s’est déjà installé, au risque et péril de jouer au jeu du loup et de la cigogne.

Alors qu’un loup mangeait gloutonnement, s’y pressant tellement qu’il en pensa perdre la vie, un os lui demeura bien avant au gosier. De bonheur pour ce Loup, qui ne pouvait crier, près de là passe une Cigogne. Il lui fait signe, elle accourt. Voilà l’Opératrice aussitôt en besogne, elle retira l’os, puis, pour un si bon tour, elle demanda son salaire. « Votre salaire ? dit le Loup. Vous riez, ma bonne commère ! Quoi ? Ce n’est pas encore beaucoup d’avoir de mon gosier retiré votre cou ? Allez, vous êtes une ingrate, ne tombez jamais sous ma patte. »

Si il est question de savoir expérimenter avec des clients de confiance, il est aussi une impasse de croire que seuls ceux-là pourront garantir une viabilité. Convaincre les loups, rendre les rapports de force obsolètes face à l’attrait de coopérations devenues stratégiques, voilà l’intuition qu’il faut savoir conforter.

Les questions que cela pose sont donc de déterminer comment trouver les moyens de convainque ceux qui ne sont pas, a priori, aptes à coopérer, mais aussi de savoir valoriser financièrement la valeur qui est réellement produite, au sens serviciel. À savoir, dans notre exemple, comment faire en sorte que rendre service au client en lui permettant de ne pas imprimer inutilement, puisse être l’objet d’une valorisation financière au delà de la simple vente de volume d’impression.

*Témoignage de Didier Dumont, dirigeant de l’entreprise Dumont Energies.

* Référentiels et appropriations des travaux menés par le Club Noé (Simon Ledez) et Atemis (Romain Demissy et Sandro De Gasparo) lors des dispositifs de formation pour commerciaux et managers avec l’EFC.

* Jean de La Fontaine, Le loup et la Cigogne.