Focus EFC

Une imprimerie qui devient plus rentable en imprimant moins.

  • Une pertinente remise en question.
  • La complexité du changement.

Comment un imprimeur devient plus rentable en

Au moment fatidique de choisir votre parfum favori dans la boutique d’un glacier, celui-ci expose fièrement qu’il est question d’une nouvelle offre. Pour deux euros de plus, vous pouvez rajouter autant de boules de glace sur votre cornet que vous le voulez.

Poussé par cette offre irrésistible, prendre votre cornet fini par se transformer en une épreuve d’équilibriste.

Une demi-heure plus tard, le bilan est lourd. Vous n’avez mangé que trois parfums sur les neuf que vous aviez choisi. Une boule est tombée par terre, les autres ont fondues. De toute façon, vous n’aviez pas aussi faim.

Finalement, vous aviez superposé autant de boules de glace non pas parce que vous aviez une aussi grande faim ou la capacité de toutes les manger, mais bien parce qu’on vous a poussé à le faire, au travers d’une offre alléchante qui suscite votre gourmandise.

Cette démarche commercialle, c’est aussi traditionnellement celle des imprimeries.

Dans une imprimerie, plus vous allez commander de volumes d’impressions, plus le prix à l’unité de ces documents sera faible.

Pour quelques euros de plus sur une commande de plaquettes publicitaires, vous aurez des centaines de documents supplémentaires. Alors forcément, on commande toujours trop, de façon hasardeuse, pourvu qu’on ai la sensation de ne jamais pouvoir manquer. La plupart du temps, une bonne partie de ces documents finiront à la poubelle, ou dans un placard.

Votre numéro de téléphone aura changé entre temps, ce qui rendra votre document périmé, inutilisable. Pour ne rien arranger, la date de l’événement dont le prospectus fait la promotion a dû être décalée à cause d’une épidémie ayant confinée l’ensemble du pays. De toute façon, vos commerciaux s’en sont lassés et jamais vous n’auriez pu distribuer cette si grosse commande.

Vous aviez vu trop gros. Mais à vrai dire, vous aviez commandé autant de quantité d’impressions non pas parce que vous aviez un aussi grand besoin initial ou la folie des grandeurs, mais bien parce qu’on vous a poussé à consommer toujours plus de volumes. 

Une pertinente remise en question.

Anciennement spécialisée dans l’impression sur de très gros volumes d’étiquette de boite de conserve, l’imprimerie de la famille Da Costa fonctionnait comme le font tous les autres modèles économique à base d’encres et de papiers, dans une logique industrielle.

Tous les imprimeurs doivent faire du volume. Ils ont tous les mêmes machines, à savoir de très grosses imprimantes qui peuvent tirer 90 000 format A4 par heure. Ils ont tous les mêmes méthodes, les mêmes charges, la seule différenciation, c’est le prix.

Pour amortir (rembourser) le coût de ces grosses machines et rester en course face à la concurrence, les imprimantes doivent tourner 24/24 heures et 7/7 jours. Tous les imprimeurs se font la guerre à celui qui va produire le plus vite et le moins chère. Tous utilisent donc, inévitablement, ces grosses machines dont on va vendre le temps d’utilisation. Le moyen le plus simple pour faire fonctionner l’imprimerie est de pousser le client à acheter plus de volume pour avoir moins de parcelles de temps à vendre.

De cette manière, plus vous commandez de grands volumes d’impression, plus l’imprimerie va baisser le prix unitaire d’une impression. Le rôle du commercial va être de vous convaincre que plus vous achetez de quantité de documents imprimés, plus ce sera intéressant pour vous sur le rapport quantité-prix. Imprimer en petite quantité n’est qu’à peine envisageable.

Plus la machine tourne plus l’imprimerie est rentable. Pour obtenir des gros contrats où l’on va faire tourner ces gros volumes d’impression, il faut proposer des prix bas. Pour permettre ces prix bas, il faut toujours faire plus de volume. Pour maintenir ces volumes, il faut toujours pousser ses marges vers le bas (diminuer la rentabilité de l’entreprise) et dans le temps, avec l’arrivée de concurrents étrangers qui peuvent plus facilement assumer ses prix bas, l’imprimerie coule.

Survivre se résume, bien souvent, à intensifier le travail et exercer, sans réellement le vouloir, une pression sur les salariés.

Le cercle est vicieux, la stratégie est une impasse. À mesure que le dirigeant fait pression sur ses collaborateurs, ces derniers finissent inévitablement par craquer. Arrêt maladie, absentéisme, démission, licenciement, au lieu d’avoir un équipe de 20 professionnels opérationnels, l’équipe est de 18 personnes, puis 16 personnes, puis 15 personnes. Par conséquent, le dirigeant augmente la pression sur les opérateurs restants. La pression augmente aussi, ne nous y trompons pas, sur lui-même.

Julien Da Costa, dirigeant de l’imprimerie admet que « la pression n’est pas choisit. Le dirigeant la reçoit des fournisseurs, des banquiers, de toute part. Il la distribue sans volonté de casser, à ses employés qui doivent être productif. Vous vous dites que les salariés ne travaillent pas assez vite et qu’il n’y a pas assez de marge, donc vous allez devoir licencier. La mécanique se poursuit, on augmente la pression sur ceux qui reste et à la fin, il reste plus que vous. »

C’est par ce sombre constat que le dirigeant de l’imprimerie fut convaincu qu’il fallait cessé de se plier aux règles stériles du productivisme, où le jeu consiste à se sacrifier toujours plus. Sacrifier le sens et les conditions de travail pour produire toujours plus, sacrifier sa marge pour pouvoir rester en course, sacrifier son entreprise si l’on s’entête à ne rien sacrifier. Dans sa quête de rupture, la dynamique des nouveau modèles économiques a su se présenter sur son chemin.

Loin d’être fataliste, l’économie de la fonctionnalité et de la coopération affirme que non, souffrir au travail n’est pas une fatalité.* Plus encore, elle prouve que non, permettre à un imprimerie de devenir plus rentable en imprimant moins, n’est pas une utopie.

La première question à se poser est celle des effets utiles. En quoi ce qu’une imprimerie produit sert-elle véritablement les besoins particuliers de ses bénéficiaires. Ce non pas en termes de produit, à savoir de fournir des documents imprimés, mais bien en termes de service, à savoir de faciliter la communication d’une organisation, l’aider à diffuser un message. Pour ce faire, Julien Da Costa est revenu sur ses pas, a pris du recul sur son activité.

« Je t’ai vendu des documents l’année dernière, comment tu t’en ai servit ? » allait demandé l’imprimeur à ces anciens clients qui ne lui passé plus de commandes. Les 3/4 du temps, on lui expliquait que ces documents sont enfermés depuis bien longtemps dans leurs placards. De nouveaux coordonnées, une offre changeante, il y avait dans les réponses de ces interlocuteurs toujours milles et une raisons d’affirmer que ces documents étaient devenus inutilisables, n’étaient plus à jours.

Souvent, la solution que ces clients avaient fini par choisir après s’être rendu compte que le document papier est mal distribuer par rapport a la quantité qu’ils avaient imprimé, c’est de se tourner vers la communication numérique, uniquement.

Finalement, marqué par des siècles de pratiques industrielles, le métier d’imprimeur s’est sournoisement transformé en une sorte de lutte commerciale dont la finalité est de remplir les placard des clients. Cette logique productiviste ne rend finalement service à personne. Ni aux imprimeurs qui finissent par perdre leur crédibilité et souffrent de l’intensification et la standardisation de leur métier, ni aux clients qui, quasiment chaque fois, impriment inutilement et perdent ainsi de l’argent.

Pourtant, l’intérêt pour le document papier ne semble pas être la source de l’impasse. On se pose pour le lire, c’est un support vivant, palpable, on se concentre pour le lire, il s’oblige à être synthétique et par là, favorise la diffusion du message qu’il porte.

La valeur communicationnelle du document papier fut donc une piste à explorer. Dans un contexte environnemental préoccupant comme par simple rationalité, limiter l’impression de documents qu’on ne distribuera pas, éviter le gâchis, ont alors été les points de départ de la trajectoire de l’entreprise vers une nouvelle manière et percevoir et produire la valeur qu’elle génère.

La solution la plus pertinente fut d’envisager augmenter la pertinence du document à imprimer. Une question qui, a priori, ne concerne pas l’imprimeur traditionnel. Le tour de magie est pourtant assez simple. Pour augmenter la valeur communicationnelle du document, il suffit de ne pas l’imprimer à l’avance. Un message, dés lors qu’il est imprimer, se fige, sa pertinence se date d’une péremption. Plutôt que vendre des documents imprimés, l’entreprise se mit à vendre des document imprimables.

En clair, le client s’engage sur un volume de crédits d’impression, stockés sur une plateforme internet propre à l’imprimerie. Cette solution d’interface est dotée d’un service de mise à disposition du document, que le client va pouvoir modifier et commander au fur et à mesure. Grâce à ce stock virtuel, on n’imprime que les documents nécessaires au moment adéquat, en prévision d’un stand dans un salon ou d’une semaine chargée de rendez-vous commerciaux … D’où le nom de cette nouvelle entreprise, Flex’ink.

A la base, le client et l’imprimeur s’accorde donc sur un stock de crédits d’impressions. Cette quantité est définie conjointement après une analyse fine des besoins réels de communication du client. Ce qui n’est pas, traditionnellement, le rôle d’un imprimeur, ni d’un commercial qui a jusqu’alors, traditionnellement, toujours eu pour pour objectif de vendre le plus possible.

Si il se rend compte qu’il a surestimé son besoin en stock et qu’il lui reste des crédits non utilisés à la fin du contrat (à la fin d’une année), Flex’ink lui rembourse la moitié de la valeur. Celle-ci représente la moitié de la valeur du transport, de la matière et du travail non mobilisés. En clair, grâce à ce modèle, moins on imprime, plus on gagne. À la fois pour l’imprimeur et pour le client qui ne s’oppose plus dans un rapport de force, dans des négociations centrées sur le prix, mais se rejoignent dans un objectif commun, imprimer seulement ce qui est vraiment utile, sans jamais plus gâcher.

Voilà ce qu’on met derrière la notion d’économie de la fonctionnalité et de la coopération. C’est-à-dire le passage de la vente de volume de bien et service, à la vente d’une performance d’usage. Du coup le métier évolue, il ne se définit plus comme un simple imprimer mais comme accompagnateur de projet d’impression.

Désormais, lorsqu’un client demande 1000 plaquettes à l’imprimerie et qu’à priori, son estimation de volume paraît adéquat, l’imprimerie lui vend 1000 crédits d’impression pour ces plaquettes. Le prix des documents à l’unité est comparable à ceux d’un imprimeur, mais maintenant, en ayant repositionner son métier, le but de l’imprimeur est de faire en sorte que son client imprime le moins possible sur cette quantité disponible virtuellement. Ce puisqu’il va aussi se rémunérer sur les quantités qui ne seront pas imprimées.

Pour atteindre cette performance, l’imprimeur va devoir adopter un ensemble de règles professionnelles, en ce qui concerne la révélation des pratiques de son client. Imaginons que le client demande 1000 plaquettes, mais qu’il veuille en imprimer déjà plus de 700 tout de suite. 

Lorsque l’imprimeur questionne le besoin de ce client un peu trop presser de distribuer ses plaquettes, la réponse qu’il retire est que cette grosse commande est destinée à « donner à ses clients ». L’imprimeur lui demande alors combien y a t-il de clients et on lui a répondu 200. Poursuivant sur sa lancée, il demanda combien va t-il en voir la semaine prochaine ? On lui répondit que seulement 4 clients figurent sur l’agenda de la semaine prochain et 10 autres celle d’après. Petit à petit, les deux parties conviennent qu’avec 50 plaquettes imprimées pour commencer, il y en a déjà pour deux mois à distribuer.

Nous ne sommes donc plus sur un rapport indifférencié où la mesure serait la même entre chaque clients, peu importe son quotidien et son travail réel. Finalement, la standardisation s’arrête là où début le bon sens et s’engage un vrai dialogue

Maintenant que le métier de l’imprimeur est redéfinit, que son atelier s’est transformé au profit de petites imprimantes qui produisent des petites quantités vite et bien, le volume ne fait plus partie de ce que l’imprimeur va mesurer. Il va plutôt évaluer le service rendu, le fait d’être livré au bon moment sur de très petites quantité. Il va mobiliser en premier lieu, comme ressources stratégiques majeures, ses ressources immatérielles. À savoir la pertinence de son accompagnement pour n’imprimer que ce qui est utile, la compétence qu’il mobilise pour orienter les commandes et livrer toujours au bon moment, mais aussi la confiance réciproque avec son client qui sera alors le déterminant majeure de sa performance. 

L’immatériel est un concept : comme tel, il doit servir à agir.

D’abord, ces ressources non mesurables et difficiles à saisir, jouent un rôle déterminant dans la capacité de l’entreprise à construire sa singularité, améliorer sa compétitivité et à assurer sa pérennité à long terme en fidélisant ses clients par un approche partenariat. Ce notamment en s’engageant avec le client dans ses projets de communication. Ce qui a, a priori, bien plus de valeur que la simple prestation de service consistant à délivrer un produit parce qu’à un moment donnée, on a passé commande. Ensuite, ces ressources permettent de changer totalement le rapport aux enjeux environnementaux.

C’est l’effet ciseaux. Avec l’économie de la fonctionnalité et de la coopération, l’imprimerie découple sa relation entre hausse du chiffre d’affaire et hausse des consommations de matières premières (utilisation de papiers, d’encres …). En d’autres termes, ce nouveau modèle économique vise à faire reposer la rentabilité de l’entreprise sur des ressources immatérielles (ses compétences, la confiance réciproque avec ses clients, la pertinence des solutions apportées pour réussir à vendre des économies de papiers …) au détriment de l’usage toujours plus fort de ressources matérielles.

Voilà comment une imprimerie réussie à faire converger ses intérêts économiques, aux enjeux sociaux et aux préoccupations environnementales qui la concernent.

Par cette alchimie, l’imprimerie Flex’ink porte en son élan un soupçon d’impossible. Celle d’une imprimerie qui n’a pas besoin d’imprimer si on va au bout de sa logique. Les imprimantes vont pouvoir être utilisé à 15O % de leurs capacités.

En effet, une grosse machine d’imprimerie, dans la logique traditionnelle à un tôt d’utilisation de 80 %. Dans la logique de Flex’ink, on doit avoir entre 120 et 150 % d’utilisation car elle sont chargées d’imprimer des documents qui ne sont pas encore imprimés et qui ne le seront peut-être pas se l’entreprise réussit à vendre ces économies d’impression. Non seulement l’imprimerie a une rémunération qui va servir à amortir des machines qui coûtent moins chère qu’avant, mais ce sur des documents qui n’existent pas, qui n’ont pas encore demander de travail de production matérielle et n’en demanderont peut-être pas. Mais puisqu’ils sont bien produit sur le plan comptable, l’imprimerie peut fonctionner sans devoir imprimer.

La complexité du changement.

Le 12 octobre 1492, Christophe Colomb et son équipage découvraient l’Amérique.

Le même jour, un autre événement majeur se déroulait. Les indiens d’Amérique découvraient les Européens.

Le modèle mental Occidental n’a su retenir qu’une seule version de l’histoire, la sienne. 

Les modèles mentaux sont nos cadres de lecture du monde. Lire la géographie sur une mappemonde avec l’Europe en son centre est pour nous la norme. Plus encore, il serait totalement improbable d’en modifier l’emplacement.

Pour autant, le centre du monde n’est pas le même pour tous selon nos différentes positions géographiques à travers le globe. Dans la même logique, le rapport à l’entreprise et sa stratégie n’est pas le même pour toutes ses parties prenantes, selon leurs positions, leurs divers intérêts et niveaux de responsabilités face aux enjeux de celle-ci.

Aussi vrai qu’une seule hirondelle ne fait pas le printemps, une seule personne aussi engagée soit elle ne fait pas le changement. Tout d’abord, transformer son organisation ne se limite pas qu’à la volonté et à la perception d’un dirigeant.

Déployer l’économie de la fonctionnalité et de la coopération mobilise d’abord l’appropriation de ce qu’implique cette transformation dans le réel du travail des salariés, ce qu’elle bouscule pour ceux qui produisent de la valeur. Par exemple, non des moindres, les équipes de commerciaux et de managers doivent également s’imprégner profondément de ce que cette transformation implique dans leurs métiers, qui ne consistent donc plus à vendre le plus de volume possible, à intensifier le travail, à devoir produire toujours beaucoup plus rapidement, mais plutôt à viser juste et gâcher moins.

« Pour les salariés, confit Julien Da Costa, c’est un vrai manque de repère. Pour eux, ils ne vont plus servir à rien si on ne leur demande plus de produire de la quantité, si on ne leur demande plus l’efficacité exigée jusqu’alors. Pour eux la première réflexion c’est de se dire qu’on va les virer. Il a fallu recentrer les choses en leur disant que leur savoir-faire, j’en ai encore besoin, mais on va l’utiliser différemment, c’est à dire l’organiser différemment, l’évaluer différemment, certainement le compléter avec d’autres formations non envisagées jusque là. »

« Autre difficulté rencontrée, les fournisseurs d’encre, de papier, de machine, ont une offre qui repose sur le volume. Il a donc fallu établir avec eux sur de nouveaux modèles de contractualisation qui vont permettre de maintenir des prix intéressants. »

Pour autant, la véritable complexité de cette transformation fut celle de la perception du client, ce drôle d’indien.

En vendant des crédits d’impression, l’imprimerie vend toujours des volumes. En un sens, elle est donc toujours comparée à des sites très industriels et au modèle « low-cost », comme Vistaprint ou imprimenpologne.com (petite note d’humour, n’allez pas rechercher l’adresse, vous n’y trouverez rien). Au final, même en ayant perçu la valeur ajouté du modèle de Flex’ink, les premiers clients finissaient toujours par comparer les incomparables, ramenant les discussions sur le rapport quantité-prix.

Par exemple, Flex’ink propose 3000 documents que le client va pouvoir modifier sur la longueur, à 200 euros. L’entreprise Vistaprint propose de produire de manière délocalisée 3000 documents à 100 euros. Le client ne va pas pouvoir les modifier mais à priori, d’après lui, son message est correct et n’a pas de raison d’évoluer dans le temps.

Il porte son choix sur l’offre industrialisée car son rapport à l’impression est centrée sur un rapport quantité-prix. Le danger est alors de croire que parce que le client n’est pas habitué, qu’il reste enfermé lui-même dans une logique industrielle et qu’il pense avoir raison, qu’après tout comme l’adage le scande, il est roi et qu’on ne peut contredire le roi, on ne pourrait rien faire.

Au contraire, c’est là l’opportunité de lui démontrer, toujours en partant de son travail réel, des ses usages quotidiens et ses véritables besoins, que son approche du projet d’impression n’est pas la bonne et que pour cela, seules la pertinence de la solution Flex’ink et la compétence de ses interlocuteurs sauront rediriger sa demande, lui faire éviter d’imprimer et dépenser inutilement.

En s’appelant « accompagnateur de projet d’impression », l’enjeu est d’imprimer le moins. À la fin du contrat, la valeur monétaire des crédits d’impression non utilisés est redistribuée. Mais si dans la théorie on partage, la pratique est toujours plus complexe.

En effet, l’augmentation de la valeur communicationnelle du document dû aux questionnements de l’imprimeur, la remise en question perpétuelle des contenus et ses effets utiles recherchés (cibles, message …) font que le client se rend compte de l’utilité du document à chaque prise de conscience d’un nouvel usage. Du coup, il finit par souhaiter imprimer plus ou en tout cas, rarement moins. Si le client voit qu’il a encore 50 crédits d’impression, plutôt que récupérer la valeur monétaire restante, il va finir par demander 50 bloc-notes personnalisés au logo de son entreprise ou autre.

C’est ce qu’on appelle l’effet rebond. Si vous gagnez en pertinence, vous gagnez en possibilité de susciter l’envie du client de consommer, qui est finalement souvent plus fort que celle de partager en deux la valeur résiduelle. Au final l’imprimerie partage assez peu. Sauf quand elle s’adresse a des clients spécifiques qui auraient davantage intérêt à utiliser particulièrement ce genre de solution. Il s’agit alors de les repérer et expérimenter avec eux.

Des auteurs, par exemple, travaillent sur un livre et pour pouvoir l’éditer, doivent imprimer une certaine quantité. Puisqu’ils ne savent pas à l’avance quelle quantité vont-ils vendre, ils décident d’imprimer des volumes assez importants en se disant que s’ils réussissent à vendre 1000 livres au lieu de 300, ils vont pouvoir payer seulement 10 euros l’unité. S’ils n’en font que 300, ils vont devoir les payer 17 euros et donc, ne gagner que 3 euros de marge pour chaque livre vendu. Finalement, ils choisissent le nombre de document à imprimer non pas en fonction de leur besoin réel, mais du prix unitaire complété par l’espoir de faire plus de vente.

À ce titre, le dirigeant de l’imprimerie raconte qu’un de ces clients lui commandait régulièrement 1000 livres pour 10000 euros. Chaque fois, il en vendait 300. Il perdait 700 euros à chaque tirage. Un jour, l’imprimeur lui a donc exposé sa « solution EFC » et lui a proposer de commander 1000 exemplaires virtuels. L’imprimeur s’engage à ce que le prix unitaire soit le prix de 1000 unités, par contre, il va juste, dans un premier temps, imprimer les 300 exemplaires qui sont habituellement distribués et voir ce qu’ils feront du reste après. Si il les vend, tant mieux pour tout le monde, si il ne les vend pas, lui et l’imprimeur se répartissent en deux la valeur non engagée. L’auteur passe d’une perte de 700 euros à un bénéfice de 4000 euros.

Si l’économie de la fonctionnalité et de la coopération est un nouveau modèle économique, elle n’est pas pour autant un modèle à appliquer sans devoir gérer la complexité, une vérité tombée du ciel qu’il suffirait de convoquer. C’est une démarche à construire en mouvement, collectivement, mais aussi un ensemble d’attentions pour lesquelles il s’agit d’avoir des points de repère.

Cette mise en récit est tirée des témoignages de Julien Da Costa, dirigeant de Flex’Ink. Ayant suivi le parcours d’accompagnement à l’économie de la fonctionnalité et de la coopération avec le Réseau Alliances, le dirigeant de cette fameuse imprimerie fut ensuite accompagné sur la longueur par le Club Noé, une association qui regroupe l’ensemble des acteurs économiques des Hauts-de-France qui s’engagent dans les nouveaux modèles économiques et plus particulièrement avec l’économie de la fonctionnalité et de la coopération (EFC).