Acteur économique des Hauts-de-France ?

Par où commencer ? Avec qui ?

  • Club de l'EFC.
  • Les crapauds fous.
  • Les accompagnateurs.

S'engager sur cette trajectoire : Par où commencer ?

Dans une logique dite Servicielle, 

Les ressources immatérielles d’une entreprise sont des ressources non mesurables et non dénombrables qui ont un impact décisif dans la production de biens et de services, telles que les compétences, les connaissances accumulées par l’entreprise, la capacité d’innovation, la confiance dans la marque, la qualité des relations avec les clients et les partenaires, le respect des engagements sociétaux et environnementaux…

Ces ressources non mesurables et difficiles à saisir, qui engagent un jugement de valeur d’ordre qualitatif, jouent un rôle déterminant dans la capacité de l’entreprise à construire sa singularité, améliorer sa compétitivité et à assurer sa pérennité à long terme.

Le caractère stratégique des ressources immatérielles engage l’entreprise contemporaine à prendre en compte la dimension humaine de son activité.

Ainsi, la réussite de ses projets dépend, aujourd’hui, de sa capacité à :

Mobiliser et à développer les compétences individuelles et collectives des collaborateurs,
Préserver leur bien-être dans le travail et à solliciter leur créativité,
Veiller à la pertinence de son organisation et de son mode de management,
Développer la confiance dans les relations humaines en interne comme en externe.

Ce qui distingue l’homme de l’abeille, c’est donc bien son individualisme au sein du groupe, son aptitude au désir, au plaisir et aux extravagances. Ces aptitudes peuvent se combiner pour le pire. Elles transforment l’Homme en un loup insatiable, à l’égoïsme destructeur. Elles se combinent aussi pour le meilleur, en lui permettant de croire à ce qui serait plus juste, de créer des « à côtés », de coopérer.

Dans l’immatériel, tout ne se compte pas, mais tout se raconte.

La société de consommation promeut un art de vivre basé davantage sur la possession, l’avoir que sur l’être. L’être s’inscrit dans dans des relations sociales, dispose de valeurs communautaires et se construit dans l’action. L’avoir n’est que la recherche d’extensions de soi dans le sens où elles sont susceptibles de combler ce l’individu est et ce qu’il souhaite être à titre personnel ou dans une logique sociale. Combler, c’est admettre l’idée que l’individu a perdu au moins certains de ses repères et qu’il cherche à se constituer une identité pleine et entière. A défaut d’être par soi-même, la personne se construit dans et par la société de consommation, révélant sa vacuité et son désir de construction de soi.

La coopération, qu’en à elle, ne se décrète pas. Elle se construit, se travail et s’organise. Bien souvent, s’engager sur la trajectoire d’un modèle qui intègre stratégiquement les enjeux des autres, du territoire, de ses parties prenantes, des entreprises avec qui construire une offre globale, dans son propre travail, nécessite un garant, une personne ou organisme extérieur qui prend le rôle d’arbitre et anime les temps d’échange pour ne jamais rentrer dans des rapports de force propre au marché et la concurrence que l’on cherche alors à fuir.

En conséquence, les compétences demandées ne sont plus du tout du même ordre. Il est donc nécessaire de réviser le statut, la fonction et les compétences liées à ce travail, pour ne pas que la volonté de transformer son organisation ne se transforme dans le réel par un brouillage contre-productif concernant la réalisation et l’épanouissement des salariés dans leur travail.

Pour repartir du sujet capital qu’est la coopération et du fait qu’elle n’est pas naturel, qu’il faut l’organiser, il existe des modes d’organisation du travail et de structures en générale qui sont plus ou moins propices à cette coopération. Les managers sont donc en première ligne pour organiser le travail de plusieurs parties prenantes en intégrant les enjeux liés à la coopération.

C’est pourquoi le Club Noé propose aux Manager des organisations adhérentes, un parcours de formation pour appréhender ces nouveaux modes d’organisation. Un parcours parallèle propose aux commerciaux de transformer leurs métiers de la sorte, au regards des enjeux énoncés précédemment, notamment avec l’intervention d’intervenants chercheurs au laboratoire Atemis*.

Le Club Noé est une communauté de pensées et d’actions regroupant des acteurs économiques de la région des Hauts-de-France autour des nouveaux modèles économiques, plus particulièrement l’économie de la fonctionnalité et de la coopération. Cette dynamique se structure tel un écosystème d’acteurs organisés autour d’une association au service de ses adhérents. Si ses adhérents sont ses plus grandes ressources pour créer de la valeur, ce n’est pas parce que le Club Noé dispose de ces ressources par le biais d’adhésion, qu’elles font ressources dans les faits.

En région Hauts-de-France, le paysage s’est bâtit en superposant des briques apparentes, qui témoignent avec fierté d’un lourd passé industriel. Partant de ce déjà là, la différence fondamentale entre un tas de briques déchargées en vrac d’un camion, et les murs parfaitement d’aplomb qu’elles serviront à construire, nous tiendra d’illustration pour justifier la complexité et la nécessité d’une tel structure pour actionner sans accroc le levier de l’EFC. 

En effet, entre ce tas de briques déchargées en vrac d’un camion, et les mur qu’elles ont fini par composés, on retrouve bel et bien les mêmes briques, mais ce n’est pas la même organisation, pas le même ordre. 

Le mur construit a plus de valeur que le tas en vrac, précisément parce que le travail humain du maçon y a instauré un ordre précis, où le hasard ne joue aucun rôle. On comprend vite que le tas de briques en vrac possède un ordre intermédiaire entre l’étalement de toutes les briques n’importe où, à plat sur le sol, et le mur bien construit. 

Autrement dit l’ordre croît lorsque le nombre de relations régulières augmente. Dans cette même logique, la valeur et l’utilité de la communauté du Club Noé croît lorsque le nombre de relations y augmente, mais pas seulement.

C’est aussi et surtout la complexité de ses relations qui font la valeur de notre organisation. C’est ce que dans notre exemple bien choisi nous illustrerons par la notion de « forme ».

Le mur possède une forme précise, elle est géométrique. Le tas de briques possède une forme vague, elle est statistique et fortuite. Quant aux briques posées éparses, au hasard, à plat sur le sol, elles ne forment rien.

Une forme se définit par un ensemble de relations régulières entre les éléments d’un ensemble. Le mur est la forme résultant des relations maçonnées entre les briques. Cette forme peut prendre de très nombreuses allures pour donner un mur droit, une pyramide, une sphère, une voûte, un dôme, une colonne cylindrique ou autre.

La question qui se pose est celle-ci : ces formes, du point de vue de l’organisation (non de l’esthétique), sont-elles équivalentes ?

Considérons qu’une construction en sphère, en dôme ou en en voûte est beaucoup plus « difficile » à réaliser, pour le même maçon expérimenté, que le mur droit. Cela signifie que, pour réussir un dôme, par exemple, il faudra mettre en œuvre des règles de construction plus nombreuses et plus riches que le mur droit banal. On dira que le dôme est plus complexe que le mur droit.

La complexité d’un ensemble sera d’autant plus élevée et plus riche, que le nombre et la sophistication de ses règles d’ordre sont plus grands. C’est la complexité des règles organisationnelles qui fait la richesse, la valeur et la pérennité du système. C’est également la complexité de l’organisation des relations qu’initie le Club Noé qui fait sa richesse, sa valeur et sa pérennité.

Les entreprises engagées dans l’économie de la fonctionnalité et de la coopération possèdent eux aussi, une valeur différente des autres au vu de leur complexité et leurs relations. Si l’on comprend que la finalité d’une entreprise financiarisée est de maximiser ses profits monétaires à court terme sans aucunes autres considérations ou réflexions « servicielles », et si l’on comprend, en revanche, que la finalité d’une entreprise engagée dans l’EFC est de maximiser, dans la pérennité de la durée, les valeurs d’usage pour ses clients et l’épanouissement pour ses collaborateurs, sans conditionner ses choix à la simple et abrutissante loi du marché, on voit deux types d’organisation et de gestion radicalement différents se mettent en place.

Il est évident que la finalité « maximiser ses profits monétaires à court terme » est infiniment plus simpliste et rudimentaire que la finalité de « maximiser, dans la pérennité de la durée, les valeurs d’usage pour ses clients et leur joie de vivre pour ses collaborateurs ». Il en résulte que l’entreprise du premier type aura bien moins de valeur et de pérennité que celui du second type.*

S’inscrire dans une dynamique servicielle, notamment dans une perspective de développement durable avec l’EFC, parait donc bien plus complexe du fait du travail de coopération à engager, c’est-à-dire en prenant en compte les contraintes de chacun dans sa propre organisation pour accroître sa valeur réel, son impact et son implantation dans le réel de son environnement, son utilité.

Pour gérer cette complexité sans y perdre la tête, 

Autre attention à prendre en compte avant d’expériementer l’EFC dans son organisation, il est préférable de choisir avec qui le faire. Puisque choisir c’est renoncer, écarter ceux qui semble le moins être aptent à suivre votre démarche au profit de ceux avec qui un déjà là semble acquis. Les grands défis précédent les plus facile à engager.

Le risque est que rendre service au délà de la vente d’un bien ou d’un quasi-bien (un service standardisé) est souvent difficile à valoriser. Révéler l’ensemble des effets utiles de sa solution, comme l’impact écologique ou social de son offre, est beaucoup moins évident face à des acteurs profondément ancré dans les rapports de force de la logique de marché.

Dans le loup et la Cigogne, fable de La Fontaine, on retire une leçon qu’il est bon de garder en tête pour appréhender la coopération dans une logique de marché. 

Alors qu’un loup mangeait gloutonnement, s’y pressant tellement qu’il en pensa perdre la vie, un os lui demeura bien avant au gosier. De bonheur pour ce Loup, qui ne pouvait crier, près de là passe une Cigogne. Il lui fait signe, elle accourt. Voilà l’Opératrice aussitôt en besogne, elle retira l’os, puis, pour un si bon tour, elle demanda son salaire. « Votre salaire ? dit le Loup. Vous riez, ma bonne commère ! Quoi ? Ce n’est pas encore beaucoup d’avoir de mon gosier retiré votre cou ? Allez, vous êtes une ingrate, ne tombez jamais sous ma patte.

La plupart des gens désirent bien plus avoir des vêtements à la mode, ou du moins propres et sans raccommodages, que d’avoir la conscience nette

 

comportement du consommateur

Les crapauds vivent dans une zone et se reproduisent dans d’autres. Chaque année, de manière grégaire, tous migrent dans le même sens. Lorsque nous construisons de nouvelles routes en travers, ils se font massivement écraser. Sauf que quelques-uns vont dans l’autre sens, ou trouvent les tunnels que des écologistes font creuser pour eux sous les routes. Parce qu’ils s’aventurent dans des directions non conventionnelles, ces crapauds fous inventent des voies d’avenir et sauvent l’espèce. Le plus navrant dans cette histoire, c’est que les crapauds fous ne sont pas ceux qui se jettent sous nos roues, mais bien ceux qui trouvent d’autres voies. Voici la triste réalité de notre humanité, celle qui trouve en la divergence nécessaire, bien plus de mépris à offrir qu’à la simplicité de camper sur les idées d’hier. Henry Ford nous disait alors : “Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides.”

Les crapauds fous, guidés par leur seul instinct, partent dans des directions absurdes et reviennent ouvrir aux autres les tunnels qu’ils ont trouvés. Nombreux meurent écrasés (dénigrés), mais sans eux, pas d’évolution possible de l’espèce (de résilience). Ces individus « hackent » l’avenir. S’intéresser au hackers n’est pas un effet de style. La philosophie des hackers semble en vérité être la posture des aventuriers des entreprises qui se réinventent, se donnent une mission et un sens, qui entreprenne un monde meilleur. Si entreprendre est « changer l’ordre des choses », hacker est défini comme le fait de « comprendre un système pour le détraquer, le modifier, le sécuriser ou l’améliorer ». Comprendre le système pour mieux entreprendre de nouveaux modèles, c’est d’abord savoir se déconstruire, oser les alternatives souterraines, ne pas suivre la masse et assumer penser différemment et devoir déranger.

dimensions qui tracent une route motelle, comme la logique industriel qui nous domine notre économie, modifierait notre manière de percevoir le monde et nous y projeter. Pour sauver notre espèce, il nous faut trouver des moyens de nous sortir de ces voies abrutissantes. Elles nous rendent aveugles face aux enjeux qui nous menacent, comme des crapauds traversant la route sans inquiétude.

Changer de comportement pour la survie de l’espèce.

Changer une personne à la fois ne suffit pas. Vouloir changer “tout le monde”, ça ne veut plus rien dire. Trop de bruit, de situations différentes, de narratives. Si vous voulez faire le changement, faites la culture. Trouvez une cohorte de gens qui veulent changer ensemble. Commencez par mettre ces personnes en synchronisation. Alors vous aurez une cohorte étroitement liée. La culture bat la stratégie. À tel point que la culture, c’est la stratégie (Seth Godin). La messe est dite, passer sous les tunnels de l’économie industrielle doit être une culture. Il ne suffit pas pour autant de promouvoir la culture de la rupture et se réunir en cercle pour offrir une direction entreprenante. Offrir une direction entreprenante, c’est avant tout savoir pourquoi devons nous changer l’ordre des choses. Pour cela, identifier les maux de notre société avec un regard systémique est essentiel. L’enjeux environnemental doit être le socle de notre réflexion, mais

Si les crapauds traversent les routes toutes tracées, c’est bien parce qu’ils ne savent regarder à côté, en dessous, ailleurs.

Comme souvent, la nature est une bonne ressource pour établir une stratégie. L’abeille est sacré dans beaucoup de cultures mais parfois liée aux animaux dangereux, notamment aux loups et sa meute, et qu’on appelle alors « l’oiseau de miel ». Ce parallèle avec les loups dans différentes cultures, tient compte de la nature défensive et armée de l’abeille. Il y a là une leçon de posture. Le dard n’est pas une arme d’attaque visible et exhibée comme chez le scorpion à la queue menaçante, mais une défense en cas de danger. L’abeille n’attaque jamais sans raison. Elle défend toujours. Elle protège la ruche, elle sauve la communauté. Elle pique l’imprudent dont le geste est une guerre (M. Onfray). Entreprendre de nouveaux modèles économiques c’est agir comme l’abeille. Ne t’attaque pas au système, démode-le, disait Werber. L’unique voie, c’est de construire des « à côté », des tunnels qui paraissent trop étroit pour la foule mais qui demain seront les voies les plus sûres.

« Ce n’est pas un signe de bonne santé mentale que d’être adapté à une société malade » J.Krishnamurti

Dan

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Perturbateurs endoctrinés

Les accompagnateurs.

EN 2002.
Le laboratoire d’intervention et de recherche Atemis, qui travaillait alors sur les risques psycho-sociaux et les troubles musculo-squelettiques liés au travail, s’était rendu compte que l’on ne pouvait pas agir sur les enjeux de santé au travail si l’on ne changeait pas de modèle économique. Suite à une demande d’un service de notre région, ce laboratoire livre une étude au Conseil Régional Nord-Pas de Calais visant à répondre aux deux enjeux suivants :

Comment mener un développement qui intègre à la fois des enjeux économiques, sociaux et environnementaux ?
Comment sortir du paradoxe dans lequel les industries du recyclage sont pris : si demain il y a moins de déchets, ces entreprises ne seront plus rentables alors qu’elles visent dans le fond à réduire la quantité de déchet ?

C’est en répondant à ces enjeux que naît en région le concept d’économie de la fonctionnalité.

2009
Le Conseil Régional Nord-Pas de Calais, au travers de la Direction Environnement, lance un appel à participer à une étude-action sur le sujet « PME et économie de la fonctionnalité ».

Ce sont 4 réseaux sollicités (CCI Grand Lille, CJD, CD2E, Réseau Alliances) en partenariat avec le laboratoire d’intervention et de recherche Atemis, rejoints ensuite par le CERDD, qui s’engagent en convaincant 9 entreprises parmi leurs adhérents à participer à l’étude recherche.

De vraies perspectives émergent alors avec les PME impliquées, et chacun des réseaux engagés confirme sa détermination à poursuivre le travail sur le sujet.

EN 2012.
Le CJD et Réseau Alliances réunissent 22 dirigeants de PME pour aller plus loin dans la mise en œuvre du modèle de l’économie de la fonctionnalité. Ils montent ainsi un dispositif d’accompagnement d’un an qui fera émerger des pistes concrètes d’action et d’évolution pour les participants. Ce changement de paradigme dans la réflexion des dirigeants qui s’ouvrent à de nouveaux acteurs, permettent de dépasser les limites du modèle actuel et de créer de la valeur en résolvant conjointement des enjeux sociaux, environnementaux et économiques.

Émergent de cette expérimentation des attentes concrètes de ces dirigeants pour lever les freins à leur transformation.


2013
Les différents acteurs engagés dans la dynamique des nouveaux modèles économiques (Atemis, CCI Grand Lille, CD2E, Cerdd, CJD, Réseau Alliances, Région Nord-Pas de Calais) souhaitent renforcer la coopération entre leurs actions respectives et travaillent sur la création d’une nouvelle association portant un projet global commun sur le développement des nouveaux modèles économiques.

Ils créent ainsi le Club Noé.

L’économie de la fonctionnalité et de la coopération en France
L’Institut Européen de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération s’appuie sur un réseau de Clubs en France et en Belgique. Ce réseau a pour mission de faire connaître et de permettre la mise en oeuvre de ce nouveau modèle économique auprès des entreprises, des collectivités territoriales et de différentes organisations intermédiaires.

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*Marc Halévy, Réseaux : L’autre manière de vivre, 2014